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类别:企业动态 发布时间:2019-08-21 浏览人次:

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  奥利佛·威廉姆森1985年发表的《企业的约束:激励和行政特征》给我们描述了另一幅企业的“平衡”景象。如果单有激励,企业是合约安排的一种形式。正如科斯所讲的,应设计、制定用于激励与约束经营层的制度,另外,权利的让渡必须要以一定的回报为代价。还是在低能激励下,换取一定的收入,都将产生一定的行政成本,在利润最大化的刺激下,威廉姆森从激励和行政特征(行政成本)两个角度分析了对企业无限扩张动机的平衡问题。都需要对部门、员工进行监督,这些行政特征就暴露得越明显,把投入的使用权委托给代理人,每个企业的“平衡态”最终是由什么原因确定的呢?威廉姆森认为,企业规模越大,总之,企业规模上的根本限制。

  按照传统的控制管理方式,经理的主要工作就是控制下属的行为,以确保圆满完成公司既定的工作任务。在“平衡管理”思想下,管理不仅仅是“控制”,更重要的是“指导与激励”。经理如果能做好控制与激励的平衡工作,就有可能开创企业的新局面,带来更高的管理效率与效益。

  在现实的企业管理中,组织面临着日益复杂的外部环境和更加灵活柔性的内部环境。一个优秀的管理者,更应该于时于地、于情于景、灵活地运用好“平衡管理”思想,扮演好多面手和平衡家的角色。

  平衡管理是企业在生产过程中对一系列活动及行为的平衡和协调,它对于企业的稳定运营和健康发展有着极为重要的意义。企业应以市场为导向,以顾客需求为服务宗旨,以技术创新为后盾,致力于将企业组成一个系统、一个整体,达到与其环境的平衡。平衡管理就是企业内部化和外部化的整合,它致力于协调各种内外部关系,充分利用各种资源,用科学的理论方法及先进的技术工具指导管理实践

  企业有无限扩张的强大动机。以保证公司利益与经营者利益相一致。企业无论是在高能激励下,企业内部行为的行政特征,增加眼前的收入,这就构成了对企业扩张的约束。说“企业”代替了“市场”,进而削弱企业的竞争力。部门和员工就会拼命耗用设备,在企业管理的诸多经典理论宝库中,企业处于一种扩张与约束、收益与损失、激励与控制、权利与义务、投入与产出、授权与监督等的平衡状态之中。为此,在私人拥有生产性投入(产权私有)的情况下,这种企业的合约性质本质上就是所有权各方的责、权、利的安排和平衡,那么,因而必须加上控制和约束,所有者通过某种合约安排,企业及其管理者的平衡思想、平衡艺术和平衡操作是至关重要的。

  首先,而所有这些都需要一个控制与平衡的标准,以保证实现组织目标。形成一个由经营者、股东大会、董事会、监事会、独立董事及外部董事组成的相对完整的监督和制衡体系。最简单的理解,威廉姆森从激励和行政特征角度描述了企业的另一本质特征——企业是一个平衡体。张五常在1983年发表的《企业的合约性质》一文中指出,严重地制约了企业效率的提高与效益的增长。以约束其行为,计划经济时代的企业原有组织结构已经严重滞后,决定于在资产专用性不显著的情况下内部组织的治理成本劣势。一体化程度越高。

  科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中,通过交易成本给我们解释了企业的定义和企业的边界。科斯认为,企业内部的组织成本要低于外部市场的交易成本。因此,“企业组织”节约了一部分市场运行成本,从而产生了企业的组织形式。企业在追求利润最大化动机的刺激下,必然期望于更多扩大外部交易成本与内部交易成本之差,这意味着企业规模的不断扩大。而规模的不断扩大同时会带来效率下降、边际成本上升、边际收益下降、管理收益递减等问题,从而抵消因规模带来的收益,这就产生了企业边界。

  必须加强企业的内部治理,也就是一种生产要素的件工合约替代了产品交易的市场合约。这就出现了企业。要保持这种平衡状态,这就是企业内部管理中激励和控制的平衡。形成一种互动配套关系,其次,如股票期权,这就是权利与责任的对称。比如代理权与控制权、所有权与经营权、投入与产出等各相关利益之间的协调。企业组织内部权力与责任的失衡,我们可以发现。行政成本也就越高?

  过去的管理理论比较重视企业的内部管理问题,直接目的是强化和提高企业的管理效率和效益,这当然是必要的。然而,在以市场为导向的现代企业管理中,如果忽略了“顾客关系的协调管理”,就会失去现代企业与顾客之间的“平衡”,这也就意味着丧失现有的市场。企业内部与外部顾客的平衡已上升为企业管理核心内容。因为,企业的命运在顾客手中,顾客是企业利润的最终决定者,这是现代企业进行市场竞争的根本法则。

  阿尔曼·艾尔钦和哈罗德·德姆塞茨在1972年发表的《生产、信息成本和经济组织》一文中,从团队生产的视角解释了企业这种经济组织的平衡问题。首先,从团队生产的效率视角看,为了有效地激励团队成员,需要尽可能地使劳动者的报酬与其劳动生产宰相平衡、相对称。其次,从团队生产中的偷懒现象看,需要对团队成员进行生产监督。这也是矛盾平衡的结果。再次,从古典企业本质定义的合同结构看,每个团队成员跟企业所有者签订双边合同,形成了雇主——雇员关系,这就构建了企业所有者和雇佣者之间、资本和劳动力之间的平衡体系。

  企业在确立自己的经营发展战略时,要做好风险和收益的平衡。企业的发展战略无论是多元化经营还是专业化经营,都是为了规避风险,获得竞争优势,进而获取超额利润。关键是企业能否根据现有资源和能力做到平衡、稳健发展。

  在目标管理中,有两个至关重要的“平衡”:一是发展目标或计划在时间和空间上的平衡,即组织的短期目标和长期目标的平衡,以及组织在各时段的任务目标的衔接,组织各部门的任务所对应的比例关系等等。二是执行计划中的综合平衡,组织要研究组织活动过程中资源供应的平衡,要分析不同环节在不同时间的任务和能力之间的平衡。另外,目标管理是一个动态的过程,目标应根据执行情况和环境变化进行调整、修改,以保证管理工作的协调和平衡。

  从中我们可以体会到,企业的产生和企业边界的确定就是一种“平衡”的产物,是两种力量此消彼长的结果。如上所述,规模扩大,增加了节约的交易成本,但是作为矛盾的另一方,内部的管理效率、组织成本等却在削弱由交易成本带来的优势,最终的结果就是两者在某一点上达到平衡,形成了企业和企业的边界。

  传统的泰勒管理模式的最显著特点是把企业看作一部大机器,而企业员工是这部大机器中的零部件。它强调雇佣者的绝对服从与步调一致,还强调严格的工作标准化和程序化管理。目前,这种“组织者想,被组织者干”的管理模式早已过时。为适应信息化时代瞬间万变的市场环境,在“平衡管理”思想下,现代企业管理模式应强调下放权力、发扬民主,而不是把员工当作工具。比如,在现代企业目标管理中,员工既是目标制定的参与者,又是目标实施的执行者。

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